La transformación digital en la cadena de suministro dejó hace rato de ser un discurso aspiracional para convertirse en una discusión de supervivencia competitiva: quién ve primero lo que está pasando, quién coordina mejor a los actores y quién logra bajar costos sin perder servicio. En ese eje se movió la entrevista de Jorge Metz y Nicolás Carugatti a Martín Salas, co-founder de Rukas, una plataforma que propone un enfoque concreto: no reemplazar sistemas, sino conectar a todos los eslabones y convertir la ejecución logística en información accionable.
Salas presentó a Rukas como un “Logistic Information Sharing System (LISS) abierto, seguro y colaborativo”, con un objetivo claro: integrar planificación y ejecución para que áreas internas, plantas, centros de distribución, transportistas, operadores logísticos y clientes trabajen sobre una misma verdad operativa. En la práctica, la promesa es simple de formular y difícil de lograr: visibilidad integral, trazabilidad y control, con datos confiables y en tiempo real.
De la logística marítima global al “war room” diario
Una de las partes más valiosas del reportaje fue el repaso de la experiencia de Salas en logística internacional, en especial durante su última etapa en McCain manejando flete marítimo global en pandemia y postpandemia. Allí describió un cambio estructural de enfoque: la categoría de flete marítimo era “muy agresivo” y funcionaba con licitaciones masivas donde el objetivo era “ir a costo”, pero el shock logístico global rompió esa lógica.
Tal como relató en la entrevista, el nuevo problema fue que “tener el menor costo no significaba que tenía garantía de poder mover los tachos, los contenedores”. La crisis no era solo falta de equipos físicos, también fue desbalance global de contenedores y, sobre todo, capacidad: “la otra es el espacio en los buques”.
La respuesta fue un giro del precio a la disponibilidad. Salas explicó que McCain tuvo que “cambiar el paradigma” y acercarse a forwarders y líneas marítimas para trabajar “en el valor”, entendido como “tener la disponibilidad de los tachos y la garantía de poder cargar”. Y lo que antes era negociación anual pasó a coordinación cotidiana: “todos los días teníamos… un ‘war room’… enfocados en cómo garantizar el abastecimiento a nivel global”.
El punto de fondo, para SL24 Shipping, es que la pandemia dejó una lección que sigue vigente: sin visibilidad micro, la cadena opera a ciegas. Salas lo sintetizó en una idea que atraviesa toda la entrevista: la información en tiempo real “marca la diferencia”, porque cuando hay que priorizar cargas, cambiar puertos o reencaminar flujos, la macro no alcanza.
El caso Mar del Plata: por qué el camión se impone incluso con puerto cerca
La entrevista también aportó una lectura sin maquillaje sobre un debate recurrente en Argentina: la competitividad del esquema multimodal y el rol real de los puertos regionales. Salas contó su experiencia comparando opciones logísticas para abastecer Brasil desde la zona de Balcarce: aunque el puerto estaba cerca (Mar del Plata a 60 km), “no había con qué darle al camión”.
En su relato aparecen los obstáculos clásicos: calado, frecuencia, servicios irregulares, costos portuarios y, sobre todo, una cadena donde cada actor cuida su parte y no se transparenta el costo total. “Cada uno se guardaba un as en la manga y no todos poníamos arriba de la mesa el costo total”, explicó. El mejor escenario era empatar. Resultado: la operación terminaba montada sobre “40 camiones diarios” hacia Brasil, pese a que el marítimo sería más lógico por cercanía.
Más que una anécdota, es un síntoma: cuando la logística se evalúa por tramos y no por cadena completa, el sistema castiga la competitividad y empuja decisiones ineficientes. Y en Argentina, ese costo termina naturalizándose.
Cómo nace Rukas: el problema que ni un ERP millonario resolvió
Salas ubicó el origen de Rukas en un problema que cualquier gerente de supply chain reconoce. Contó que, tras implementar SAP para Latinoamérica en una multinacional, se encontraron con el límite real: el ERP ordena lo contable, pero la ejecución logística seguía desconectada del cliente. “No lográbamos conectar la logística con el cliente” y el síntoma era brutalmente cotidiano: “no sabíamos dónde estaban los pedidos”.
La respuesta inicial fue artesanal: herramientas internas, planillas, bases en Access. Y esa misma situación se repitió durante décadas en distintas compañías, hasta que decidieron convertir esa solución en una plataforma.
El planteo de Rukas, según Salas, es no competir contra los sistemas troncales, sino integrarlos. Lo dijo con precisión: “Nosotros no vamos a reemplazar ni el ERP, ni el TMS…, ni los WMS… conectamos”. En esa palabra, conectar, está el diferencial.
Ejecución, trazabilidad y menos “planilla”: dónde aparece el ahorro real
La entrevista bajó a tierra la discusión con ejemplos concretos de ineficiencias que hoy son moneda corriente. Salas mencionó un caso típico: la confirmación de entrega basada en WhatsApp y demoras administrativas de días. En su ejemplo, la mejora fue directa: el chofer “le saca una foto por WhatsApp al remito” y, con reconocimiento automático, el documento queda asociado a la entrega. Un cliente, dijo, antes tardaba “15 días” en tener el documento para conformar y cobrar; con el nuevo circuito lo tiene “cuestión de minutos”.
El valor de la digitalización, en esta lógica, no está en “tener un software”, sino en reducir tareas repetitivas, evitar reprocesos y medir los costos ocultos. Salas insistió en esa idea: “camión parado es plata” y la visibilidad permite trabajar “en la excepción” y no “en todo”.
También describió integraciones que apuntan al corazón operativo: geocercas para ingresos y salidas (menos planillas en garita), estados de control de contratistas (planificar sabiendo si un camión está “en rojo o en verde”), conexión con GPS y, en casos de frío, trazabilidad de temperatura con termógrafos. Todo bajo una premisa: que el dato viaje solo, que la gente “deje de tipear para que la información fluya”.
Agro: del campo hacia afuera, dónde se pierde la eficiencia
En el tramo final, el reportaje se metió en un terreno que SL24 Shipping sigue de cerca: la logística del agro y la coordinación de camiones en cosecha. Salas describió un escenario conocido: cientos de camiones “descoordinados”, sin información, sin conexión entre actores.
La propuesta de Rukas, según explicó, replica el mismo enfoque: planificar toneladas y ejecución, conectar transportistas, satelitales, costos por ruta, adicionales y demoras. Con eso, el productor puede saber cuánto costó realmente llegar a puerto, a silo, a planta o a depósito, viaje por viaje y tonelada por tonelada.
Salas habló de tableros en tiempo real “tipo aeropuerto”, con cargas, demoras, lotes cumplidos y pendientes, destinos y ejecución completa. Y sumó un punto que, si se aplica bien, puede cambiar decisiones: usar datos históricos y pronósticos para anticipar clima, congestión y desvíos, lo que él definió como “inteligencia artificial predictiva” aplicada, no como magia.
El diferencial pyme frente a gigantes: no “enlatado”, sí adopción
Ante la pregunta por la amenaza de los grandes jugadores globales, Salas marcó su diagnóstico: muchas soluciones fallan en la ejecución real. Rukas, dijo, trabaja para garantizar que el usuario lo use y vea el beneficio diario. Su argumento fue simple: el mayor motivo por el que una implementación cae es porque “la gente no lo usa”.
Ahí apareció con fuerza el concepto de cambio cultural. Salas describió la resistencia típica del operador que siente que la herramienta lo reemplaza. Y definió el núcleo del problema: “cuando vos desasocias los sistemas de las personas es el primer gran error”. Para él, la digitalización tiene que ir de la mano de capacitación, acompañamiento y rediseño de roles, para que el tiempo que se libera se use en mejorar servicio, anticipar desvíos y gestionar alertas.
Metz y Carugatti reforzaron esa mirada humana, cuestionando el “fundamentalismo tecnológico” y poniendo el foco en lo que finalmente decide si algo funciona: la voluntad de adoptarlo.
La palabra que ordena todo: colaboración
Si hay una línea que atraviesa toda la entrevista, es la colaboración como condición para bajar costos y aumentar competitividad. Salas lo dijo explícitamente: “la colaboración creo que es la palabra clave para bajar costos” y advirtió que la empresa que no esté dispuesta a colaborar “va a perder eficiencia”.
En un país donde la logística está cargada de fricciones, asimetrías de información y costos ocultos que se naturalizan, el planteo es provocador: el dato compartido no es una concesión, es una inversión.
