En la primera entrevista del año de Up River (episodio 63), Jorge Metz recibió a Roberto Pablo Castillo con una consigna directa y provocadora: “hay que aprovechar el 2026 que es un año para ganar plata”. Castillo, ingeniero industrial, consultor y docente, tomó esa frase como disparador para poner sobre la mesa una idea central: si el contexto deja de ser pura urgencia, aparece una ventana que exige método. Y el método, para él, se llama logística en sentido amplio, planificación táctica y decisiones sustentadas en números.
Castillo se presentó como “ingeniero industrial”, con “un MBA” y experiencia como “consultor de empresas en temas de Operation Research”, además de dar clases “de estas cosas que creo que se tendrían que utilizar muchísimo más de las que se utilizan”. Su punto de partida fue casi sociológico: después de años de crisis recurrentes, hay un clima donde la gente está “harta” y eso empuja a cambiar hábitos. Recordó una frase que dijo haber escuchado a Juan Carlos de Pablo: de las crisis “se salía por hartajo”. Y con esa imagen buscó encuadrar el momento: “tal vez estemos en ese momento”.
Pero el corazón de su exposición no fue la futurología ni la tribuna política. Lo aclaró de entrada: “Esta charla no pretende ser tribuna… Tampoco ser futurología… quiero centrarme más en un corto plazo”. El objetivo, insistió, es invitar a la reflexión para no “perder nuevamente una importante oportunidad de rentabilizar las operaciones logísticas y los negocios” en el año que arranca.
Qué significa “logística” cuando el objetivo es ganar plata
Castillo se ocupó de despejar una confusión común: la logística no es solo camiones y depósitos, ni tampoco un término reservado a los cargos altos. “Un repositor en un supermercado hace logística”, dijo, y también la hace “el vice president de supply chain management” que define dónde abrir plantas, dónde comprar insumos y dónde vender productos.
Para explicar su alcance, volvió al origen militar del concepto: la batalla no la gana el que trae pertrechos, pero sin pertrechos no hay batalla. “La logística hace que la línea funcione bien”. Y esa “línea”, en su definición, es simple y brutal: “comprar, transformar y vender, punto”. Todo lo demás —finanzas, control, personal— opera como función de soporte, pero la logística, afirmó, dejó de ser “freezer” y pasó a ser un factor que puede definir competitividad.
A partir de ahí, planteó que el negocio es una forma de guerra comercial: “conquistar un mercado es una conquista”, incluso “sin tiros”. Y con esa lógica trasladó el debate al terreno empresario: si el contexto cambia, también cambia la manera de competir.
El cambio que habilita el 2026: hacer cuentas vuelve a tener sentido
Uno de los ejes más fuertes del entrevistado fue el giro cultural que trae la estabilidad. En un tramo clave, lo explicó con una comparación cotidiana: “Cuando vos no podés hacer los números, porque con tasa inflación del 30%, ¿qué número vas a hacer? Es imposible”. En ese clima, el comportamiento racional se rompe: se compra por descuento, por miedo o por intuición.
Según Castillo, ese es el corte de época: cuando “las aguas se tranquilizan”, aparece el espacio para la habilidad real, que es planificar. Y ahí dispara su premisa: “Ahora la charla está orientada a esa gente… la que toma esas decisiones… y que necesita hacer las cuentas”.
En esa línea, marcó dos condiciones que, para él, ya cambiaron o se sienten distintas: “hay estabilidad en las variables macro” y “ahora la tasa de interés es positiva”. Eso reordena un hábito argentino que describió con crudeza: antes, ante incertidumbre, se compraba y se stockeaba porque “con la inflación” se licuaba todo. Hoy, con crédito caro y costo financiero real, el inventario deja de ser refugio y se convierte en problema. Lo graficó con una frase que atraviesa su mirada: el gerente financiero “no ve cosas, ve plata”.
De ahí deriva una conclusión operativa: la gente empieza a tener “conciencia de precio” y ya no se puede “venderlo a cualquier precio”. En mercados más competitivos, su ley es simple: “el precio lo pone el mercado y los costos los vas decidiendo vos en el día a día… el margen es lo que te queda”. Si el margen achica, la discusión se traslada al control de costos, a la eficiencia y a decisiones mejores.
Por qué insiste en el “planeamiento táctico” y no en la gran estrategia
Castillo ordenó su propuesta con una distinción clásica, pero aplicada a un público concreto: no se trata de planear a 10 años, se trata de aprovechar el año. Señaló tres niveles.
Primero, el planeamiento estratégico, con horizonte de 3 a 5 años, donde se toman decisiones de inversión y activos que tardan en mostrar si fueron buenas o malas. Segundo, el planeamiento táctico, con horizonte de un año (o poco más), del que sale el presupuesto y, sobre todo, los contratos: proveedores, transporte, abastecimiento, clientes. Tercero, el programamiento del día a día: turnos, máquinas, asignación de operarios.
Su apuesta para 2026 es el nivel táctico. Porque, aun cuando queden incertidumbres grandes, “para el próximo año… es bastante certeza, o poca incertidumbre”. Y ahí aparece su criterio de toma de decisiones: buscar “ganar buena guita, pero correr poco riesgo”, identificar riesgos y encontrar equilibrio.
Planificar, explicó, es evitar la improvisación. “Para que algo ocurra más o menos bien, lo tenés que haber planeado antes. Si no estás improvisando”. Y remarcó una idea que dialoga con la cultura empresaria local: el planeamiento no es un papel; es un trabajo intelectual por el que se le paga a un gerente. “¿Qué produce un gerente? Decisiones”.
Profesionalizar la decisión: administración, dirección y aprendizaje
En otro tramo potente, Castillo distinguió administrar y controlar (hacer cumplir el plan) de la ciencia de dirigir (hacer planes de calidad). Y advirtió que un plan no es bueno solo por existir: “un plan cualquiera no es un buen plan necesariamente. Tenés que buscar un buen plan… hay que pensar y hacer las cuentas, esto requiere un laburo”.
Ese ciclo se completa con aprendizaje: hacer plan, ejecutar, comparar resultados y entender por qué pasó lo que pasó. Si no hay plan, lo único que queda es la excusa: “qué mala suerte tuve”.
Dónde está la plata: cinco “manos” para meter en 2026
En la parte más concreta, Castillo enumeró campos donde una empresa puede mejorar resultados si abandona la intuición y trabaja con herramientas.
El primero es el planeamiento de ventas y operaciones, al que llamó por su nombre en inglés: “sales and operation planning”, “S&OP”. Explicó que no es solo pronosticar: es pronosticar demanda, prever capacidades, recursos, restricciones y, con eso, decidir cómo asignar recursos escasos entre productos que compiten. Ahí introdujo una de sus claves técnicas: la optimización, con programación lineal y modelos que, según él, hoy están al alcance. “Excel te resuelve el solver”, afirmó, y aclaró que el desafío no es el botón: es “entender el modelo… modelizar tus operaciones”.
El segundo eje es la operación logística pura: transporte, almacenamiento, distribución. Y el foco está en costos reales, contratos y confiabilidad. Puso el ejemplo de los plazos: cuando la logística es “imprevisible”, el costo no es solo dinero, es calidad de servicio. Si se promete y no se cumple, se pierde plata o se pierde cliente.
El tercero son los inventarios y las políticas de reabastecimiento. Su dilema es conocido pero hoy pesa más: stock de más inmoviliza y cuesta; stock de menos hace perder ventas. Transportar más seguido reduce stock pero encarece fletes; mandar completo baja costo unitario pero exige planificación. En esa tensión, dijo, se gana o se pierde margen.
El cuarto punto son las colas y los sistemas de espera, un problema estructural que no se limita a puertos: camiones, peajes, call centers, hospitales, accesos. La cola es costo; el servidor ocioso también es costo. Y para eso volvió a insistir en herramientas: estadística, simulación y modelos.
El quinto punto es la lógica de “compartir activos” y pricing por uso, que vinculó tanto con modelos tipo Uber/Airbnb como con infraestructuras grandes. Su idea de fondo: activos caros que se comparten requieren reglas, precios y medición, y abren discusiones nuevas para transporte, depósitos e infraestructura.
Qué hay que saber (y estudiar) para jugar el 2026 sin improvisar
Cuando Metz lo llevó al terreno de “cómo se aplica a ganar plata”, Castillo respondió con una hoja de ruta formativa. Dijo que no es “tan difícil”, pero exige volver a dominar fundamentos que se subestimaron en años donde hacer cuentas “no servía”.
Mencionó nociones de administración y costos, microeconomía para separar costos fijos y variables (y entender escalones), estadística para pronósticos y decisiones con incertidumbre, simulación por computadora para fenómenos aleatorios, y programación matemática (programación lineal y derivados). En su visión, el método no reemplaza la calle, pero la calle sin método se vuelve cara cuando el precio deja de ser una ficción.
Al cierre, dejó un contacto directo y una invitación abierta: “Hoy por hoy es la llave, animarse”. Y volvió al espíritu que atravesó toda la entrevista: si 2026 trae previsibilidad y optimismo, el diferencial ya no será quién grita más fuerte, sino quién planifica mejor, controla costos y toma decisiones profesionales antes de que la oportunidad se vaya.
