Ponerle el propio apellido a una empresa dista de ser un mero trámite de inscripción comercial. En el universo de las pymes industriales, bautizar una fábrica con el nombre de la familia equivale a calzarse el traje más elegante para asistir a una fiesta donde la mirada ajena no perdona deslices. Portar ese saco otorga una enorme capacidad de atracción en el mercado, pero demanda a la vez una responsabilidad mayúscula para quien asume la conducción cotidiana. Bajo este disparador conceptual abrió el segundo episodio de Valor Agregado, la propuesta de streaming nacida de la alianza estratégica entre SL24, EPA News y la Fundación Aportar, pensada para visibilizar la densidad humana, tecnológica y productiva del polo agroindustrial del Cordón Industrial.
Con la conducción del periodista Nicolás Carugatti y el consultor de empresas Enrique Ambort, el ciclo recibió a Cristian Van Houten, ingeniero mecánico y socio gerente de la histórica firma metalúrgica familiar, y a su vez directivo de Lekigos S.A., una compañía biotecnológica radicada en San Lorenzo que procesa derivados de la molienda de soja para abastecer de aditivos alimentarios al mercado nacional e internacional. A lo largo de una charla íntima, reflexiva y despojada de lugares comunes, Van Houten reconstruyó los pilares de una dinastía de trabajo que enlaza al abuelo inmigrante con una tercera generación que aprendió a administrar tensiones, fijar límites entre el afecto y la rentabilidad, y proyectar el apellido hacia las ligas mayores de la industria.
El peso del apellido: ponerse el traje de gala
El diálogo comenzó desentrañando el peso psicológico de continuar un sendero trazado por antecesores directos. Para Enrique Ambort, la metáfora del traje ilustra a la perfección el compromiso de quien hereda una organización: el saco puede lucir imponente desde afuera, pero quien lo lleva puesto siente la carga de cada costura.
Cristian reconoció esa gravitación, aunque aclaró que su llegada a la empresa no respondió a un plan preconcebido ni a una imposición doméstica. Su abuelo fundó los cimientos de la empresa entre las décadas de 1950 y 1960. En aquel entonces, la fisonomía económica de San Lorenzo y sus alrededores difería radicalmente del paisaje portuario actual: la región albergaba una prolífica cuenca lechera que abastecía a usinas y cooperativas de la zona.
Aquel inmigrante de origen holandés se abocó a diseñar, fabricar y reparar maquinaria específica para la industria láctea. Esa labor pionera demandaba un estándar técnico riguroso y una pericia artesanal en el moldeo, corte y soldadura de aceros inoxidables, material sanitario por excelencia que terminaría convirtiéndose en la médula técnica de la familia a lo largo de las décadas posteriores.
De la cuenca lechera al corazón aceitero
Con el retiro del fundador, la conducción recayó sobre los hombros de su hijo, Gilke Van Houten. A la segunda generación le tocó administrar la compañía en un escenario macroeconómico complejo, marcado por los vaivenes políticos, hiperinflaciones y aperturas comerciales que castigaron duramente a la matriz metalmecánica argentina. No obstante, hacia la década de 1990, un fenómeno tectónico modificó el entorno productivo regional: el repliegue de los tambos cedió paso al vertiginoso desarrollo del polo aceitero sobre la ribera del río Paraná.
Con pragmatismo industrial, Gilke advirtió la metamorfosis del entorno y reorientó las capacidades del taller hacia las plantas procesadoras de oleaginosas. La habilidad acumulada en el tratamiento del acero inoxidable encontró una demanda inmediata en la fabricación de ductos, tanques, intercambiadores de calor, reactores y estructuras críticas para las terminales de molienda en expansión. La empresa sobrevivió adaptándose, pero continuó operando bajo un esquema marcadamente tradicional y centralizado en la figura de su dueño.
Dejar la multinacional: una decisión emocional y voluntaria
A comienzos de los años 2000, los hijos de Gilke habían completado sus carreras universitarias y comenzaban a forjarse un porvenir fuera del paraguas familiar. Cristian se recibió de ingeniero mecánico y consiguió un puesto en la multinacional John Deere, donde se desempeñó durante casi dos años en el departamento de desarrollo de proveedores. Aquella etapa representó una escuela invaluable de procesos, auditorías de calidad y metodologías corporativas. Pese a la estabilidad y al prestigio de su posición, una inquietud vocacional lo empujaba hacia otro destino.
El propio Cristian rememoró el momento en que tomó la determinación de renunciar a la multinacional para golpear la puerta del taller de su padre. En una primera instancia, Gilke intentó disuadirlo con un instinto típicamente paternal: le pidió que cuidara su empleo seguro y no se sumara a la incertidumbre de una pyme local. Sin embargo, la decisión ya estaba tomada. Ambort puntualizó en la mesa que uno de los errores más frecuentes en las empresas de familia radica en inducir o presionar a los hijos para que tomen la posta, una actitud egoísta que suele desembocar en frustraciones directivas. Por el contrario, la elección de Cristian fue estrictamente voluntaria, guiada por una certeza emocional más que por un cálculo racional premeditado.
Al ingresar a la empresa, el choque de culturas fue inevitable. Acostumbrado a los pisos pulidos, las oficinas climatizadas y la burocracia ordenada de una compañía global, el joven ingeniero desembarcó en un taller donde no existían sectores delimitados, manuales de procedimiento ni jerarquías intermedias. Las herramientas teóricas adquiridas en la facultad y en la multinacional no encajaban de manera automática en la dinámica cotidiana del taller familiar.
Desarmar la tormenta: diez años de recambio generacional
La soledad del recién llegado se disipó un año más tarde, cuando su hermano mayor, Conrado, también profesional de la ingeniería que se desempeñaba en una aceitera de San Lorenzo, decidió renunciar a su empleo corporativo para sumarse al taller. Con dos hermanos trabajando codo a codo, la correlación de fuerzas dentro de la fábrica cambió de manera sustancial.
Cristian describió la relación con sus hermanos apelando a una figura contundente: los definió como dos leones, asegurando que cuando los tres empujan en la misma dirección son capaces de cazar cualquier presa y ganar cualquier partido. A partir de esa confluencia, se inició una pulseada constructiva con su padre que se prolongó durante una década.
En ese tramo de la entrevista, Van Houten compartió una analogía gráfica sobre los estilos de conducción en las pymes argentinas. Definió a su padre como un formidable capitán de tormenta, un dirigente curtido por las crisis que sabía maniobrar el timón en medio del oleaje más bravo, pero que, de manera inconsciente, requería de la zozobra cotidiana para desplegar su liderazgo. El objetivo que se trazaron los hermanos fue desarmar esa dinámica: quitarle el viento a la tormenta, ordenar la administración, incorporar ingeniería en el cálculo de costos, profesionalizar la atención técnica a los clientes y generar un entorno de estabilidad operativa donde la crisis dejara de ser el combustible habitual de la empresa.
La regla de oro en el taller: levantar la mano ante el error
Consultado sobre la esencia actual de la empresa, Cristian apeló a una dosis de sinceridad desarmante: definió la actividad diaria como el arte de sobrevivir al frente de una pyme metalúrgica, ensayando cambios continuos para capturar las mejores oportunidades de negocio sin perder la tradición del acero inoxidable. En la planta conviven operarios calificados de distintas épocas; incluso uno de los colaboradores históricos, que posee la misma edad que Cristian, ingresó a trabajar en tiempos del abuelo, continuó bajo las órdenes de Gilke y hoy sigue transmitiendo a las nuevas generaciones los secretos del oficio.
Esa continuidad descansa sobre un valor fundacional: la honestidad interna. En un rubro de precisión milimétrica, donde un error de cálculo o un corte defectuoso puede comprometer equipos industriales millonarios, ocultar una falla resulta letal.
Van Houten explicó que la política de la empresa premia la transparencia inmediata. El primero que advierte un error debe ser quien levante la mano para avisar al resto del equipo. Lejos de aplicarse sanciones arbitrarias, la manifestación temprana de la equivocación activa la colaboración colectiva para encontrar una salida técnica, rediseñar una pieza o cortar nuevamente una chapa. Callar una falla por temor a las jerarquías es lo único que transforma un incidente menor en un perjuicio económico irreparable.
Preservar el hogar: las parejas afuera y el valor de la almohada
Uno de los capítulos más ricos del intercambio giró en torno a la frontera invisible que separa a la familia de la empresa. Enrique Ambort remarcó que la empresa es por naturaleza una construcción racional, gobernada por métricas, plazos y rentabilidad, mientras que la familia constituye un ecosistema primordialmente emocional. La superposición descontrolada de ambos planos es la causa principal de disolución de los patrimonios compartidos.
Para preservar la armonía de los vínculos, los tres hermanos Van Houtten establecieron reglas de convivencia estrictas. Una de las más determinantes estipula que las parejas de los socios no forman parte de la estructura laboral ni operativa de las compañías. Cristian aclaró que la medida no obedece a razones de género, sino al resguardo de la intimidad doméstica: cuando dos convivientes comparten el mismo espacio de trabajo durante ocho o diez horas, resulta prácticamente imposible evitar que las fricciones del taller invadan la mesa familiar durante la cena.
De igual modo, cuando una discusión estratégica entre hermanos se recalienta y las opiniones divergen sin acuerdo a la vista, rige un protocolo de desconexión inmediata. El debate se corta en seco, cada uno regresa a su hogar y el asunto queda archivado hasta el día siguiente. La almohada opera como un filtro desapasionado: al retomar la conversación con la mente serena, las posturas intransigentes suelen flexibilizarse y surgen alternativas intermedias superadoras.
Rituales de leones: desayunar, almorzar y decidir en bloque
La preservación del ámbito hogareño convive con una sincronización casi simbiótica en el plano societario. Los hermanos desayunan juntos en la fábrica, almuerzan a diario en la misma mesa y debaten cada proyecto de inversión de manera unificada.
Ambort subrayó el valor de estos rituales cotidianos como un pegamento institucional que blinda a la empresa familiar. En cada nueva empresa o sociedad en la que incursionan, los Van Houten ingresan como un único bloque accionario, preservando el consejo de su padre Gilke y descartando aventuras individuales que puedan sembrar desconfianzas internas.
De los canastos de basura al predio diseñado a la medida de un camión
El crecimiento del volumen de trabajo colisionó en su momento con el tejido urbano tradicional de San Lorenzo. Durante años, la metalúrgica funcionó en la intersección de General López y José Ingenieros, en pleno barrio residencial.
La escala de las piezas fabricadas para los puertos terminó por volver insostenible la permanencia en ese enclave. Cristian recordó con gracia el episodio que precipitó la mudanza: una tarde debían despachar un semirremolque de diecisiete metros de largo cargado con una estructura de grandes dimensiones. Al llegar a la esquina, el vehículo no podía girar sin arrasar los canastos de basura domiciliarios de hierro amurados a las veredas. Con amoladora en mano, los operarios debieron cortar al ras los postes de los canastos de la cuadra, guiar la maniobra milimétrica del camión y, una vez liberada la calzada, soldar y pintar nuevamente los canastos de los vecinos.
Aquella anécdota selló la necesidad del traslado hacia calle Congreso al 2700, sobre la actual colectora Raúl Alfonsín lindera a la autopista. Fieles a su impronta práctica, para dimensionar el nuevo lote no contrataron un estudio urbanístico abstracto: subieron a un camión pesado, trazaron el radio de giro sobre la tierra y determinaron que el predio debía contar con veinte metros de ancho por ochenta de fondo para maniobrar con holgura.
El abismo de 2012: sobrevivir a una quiebra sobrevendiendo trabajo
Ninguna empresa familiar forja su carácter sin atravesar tempestades financieras. Hacia el año 2012, la firma Van Houten sufrió un golpe que puso en riesgo su continuidad. Un cliente clave radicado en Villa Gobernador Gálvez —que había crecido desde un humilde taller de tornería hasta convertirse en el tercer fabricante global de maquinaria aceitera— fue absorbido por una corporación mayor y, poco después, se presentó en concurso preventivo de acreedores.
El impacto en la metalúrgica sanlorencina fue demoledor. Habían fabricado y acopiado líneas completas de equipos, adquirido materias primas a su nombre y liquidado los jornales correspondientes. La cesación de pagos los dejó con una deuda mayúscula en las espaldas y con las cuentas bancarias vacías.
Desprovistos de conocimientos financieros sofisticados, los tres hermanos eligieron el único camino que dominaban: redoblar el trabajo. La estrategia de rescate consistió en sobrevender la capacidad del taller. Salieron a buscar órdenes de compra por encima de su capacidad operativa habitual, renegociaron plazos cara a cara con sus proveedores y sostuvieron a rajatabla una ley moral: los salarios de los operarios jamás se tocan ni se postergan. A lo largo de un año agotador, trabajando sin descanso para cumplir con entregas simultáneas, la familia canceló cada compromiso y emergió de la crisis con una musculatura comercial fortalecida.
Diversificar para trascender: el nacimiento de Lekigos
Aquella amarga experiencia convenció a los hermanos de la necesidad de no depender exclusivamente de la suerte del taller metalúrgico. En 2014 surgió una oportunidad inesperada: un cliente requería la ingeniería y el montaje de una planta de procesos industriales. Tras fracasar la localización original del proyecto y no hallar terrenos adecuados en la zona, los inversores recurrieron al asesoramiento de Van Houten.
La respuesta de la familia fue audaz: ofrecieron fraccionar su propio terreno de calle Congreso para levantar allí la nueva planta e integrarse como socios del emprendimiento. Así germinó Lekigos S.A., una compañía que encarna una lógica productiva exactamente opuesta a la metalúrgica tradicional. Mientras el taller importa acero inoxidable de distribuidores externos para moldearlo y venderlo a clientes locales, Lekigos toma la materia prima que generan sus vecinos del polo aceitero, le aplica ciencia aplicada en laboratorios propios y elabora aditivos de alta complejidad destinados a la exportación global.
Para escalar el proyecto, los Van Houten se asociaron con una prestigiosa empresa familiar multinacional con sede central en Barcelona, España, poseedora de plantas en India, Estados Unidos, Rusia y diversos puntos de Latinoamérica. La firma catalana aportó el conocimiento científico y la formulación química desarrollada en sus centros de investigación y desarrollo, mientras que la familia sanlorencina aportó la ejecución metalúrgica, el montaje de reactores y la adaptación del proceso al entorno productivo nacional.
La ciencia de la lecitina: llevar la soja de la tonelada al gramo
En la mesa de Valor Agregado, Carugatti destacó lo complejo que resulta para el público dimensionar los procesos que se desarrollan en el Cordón Industrial, habitualmente reducido a la mera exportación de granos sin elaborar. Van Houten apeló a una explicación didáctica para graficar el puente biotecnológico que vincula a la cosecha agrícola con la producción de golosinas o suplementos medicinales.
El grano de soja se compone aproximadamente de un ochenta por ciento de sólidos y un veinte por ciento de líquidos. En el proceso de molienda gruesa, las terminales portuarias separan las harinas y pellets del aceite crudo. Para que ese aceite pueda destinarse al consumo o al biodiésel, debe someterse a una operación de desgomado que extrae un conjunto de fosfolípidos: la lecitina cruda.
Esa sustancia posee una cualidad natural excepcional para emulsionar, es decir, para lograr la unión homogénea entre componentes que se repelen, como el agua y las grasas. En la gastronomía doméstica, esa función la cumple la yema de huevo. Sin embargo, las grandes corporaciones de alimentos no pueden arriesgar sus fórmulas industriales utilizando materias primas biológicamente variables. Demandan un compuesto estandarizado que garantice idéntica textura, emulsión y volumen en cada lote de producción.
En la planta de San Lorenzo, la lecitina cruda de origen liposoluble es procesada mediante reacciones químicas y enzimáticas que modifican su polaridad molecular, dando origen a derivados hidrosolubles. Esta matriz permite atender dos nichos bien diferenciados: las lecitinas técnicas destinadas a la nutrición animal, que se despachan a granel dentro de flexitanques acondicionados en contenedores marítimos, y las lecitinas purificadas para la industria alimenticia de alta gama o formulaciones farmacológicas pediátricas, que requieren un estricto control microbiológico y se envasan bajo normas sanitarias en tambores sellados o recipientes menores. Es el paso tangible de vender comodities por tonelada a comercializar especialidades de precisión por gramo.
El rigor societario: socio que trabaja cobra sueldo
La maduración de Lekigos demandó casi una década de reinversión sin utilidades inmediatas. Cristian reconoció que sostener una empresa durante ocho años sin superávit requirió de una paciencia patrimonial inquebrantable y de un esquema de gobernanza societaria transparente entre las tres familias involucradas.
En ese sentido, Van Houten compartió un axioma que considera indispensable para evitar desmanejos en sociedades combinadas: el socio que trabaja diariamente en la empresa debe percibir un salario de mercado correspondiente a su función ejecutiva, mientras que el socio que aporta capital pero no interviene en la gestión operativa no percibe honorarios corrientes. La ganancia del capital queda supeditada al balance de fin de ejercicio; únicamente si la sociedad genera utilidades netas se procede a la distribución de dividendos en proporción a las tenencias accionarias. Esta diferenciación tajante entre la remuneración del esfuerzo y la renta del capital es la que previene resentimientos internos y permite superar auditorías externas con éxito.
El desafío de delegar: de cincuenta tareas operativas a tres
Al analizar el porvenir a cinco años, Cristian situó como prioridad absoluta la formación y consolidación de mandos medios. Recordó que hace una década, en las primeras consultorías compartidas con Enrique Ambort, el especialista le advirtió que su meta directiva debía orientarse a concentrarse en una sola tarea estratégica. En aquel entonces, los directores de la firma ejecutaban medio centenar de funciones cotidianas, desde atender el mostrador hasta firmar los pagos y supervisar las soldaduras.
Tras una década de aprendizaje, Cristian logró reducir su carga a tres tareas troncales, con la meta de continuar descentralizando áreas operativas para abocarse de lleno a la ingeniería y desarrollo de nuevos reactores. Con honestidad conceptual, admitió que el verdadero desafío de un líder pyme no radica en delegar aquello que desconoce, sino en ceder el control de aquellas tareas que sabe ejecutar a la perfección, venciendo la ilusión de que nadie podrá resolverlas con la misma minuciosidad.
Foco, responsabilidad y honestidad: el decálogo de la empresa familiar
Hacia el tramo final del envío, y a modo de síntesis pedagógica para las familias empresarias de la región, Van Houten resumió en tres conceptos las claves que permitieron a su estirpe sortear el paso de tres generaciones:
El primer paso consiste en hacer foco, reconociendo con lucidez cuáles son las verdaderas habilidades del núcleo familiar y evitando dispersar energías en negocios ajenos a su competencia técnica. El segundo término es la responsabilidad, un concepto que Ambort descompuso en su doble valencia: la actitud ética de responder y la adquisición de la habilidad técnica indispensable para que esa respuesta resulte eficiente. Finalmente, la honestidad radical, entendida no solo como la honradez financiera, sino como la valentía de poner las cartas sobre la mesa, comunicar las debilidades y alinear los pensamientos con los actos dentro del equipo.
Compartir la esencia: el brindis final con cerveza propia
Fiel a su estilo creativo, Cristian coronó su participación en Valor Agregado obsequiando a los conductores dos botellas de cerveza artesanal nacidas en el seno del taller. Con raíces familiares holandesas en ambas ramas de su árbol genealógico, los hermanos no pudieron resistirse a la tentación de aprovechar su maestría en tanques de acero inoxidable para cocinar sus propios lotes de malta y lúpulo.
En el dorso de las botellas, una etiqueta sobria exhibe el lema de la empresa familiar: “Compartir nuestra esencia”. La frase resume el espíritu de una estirpe industrial que supo honrar el esfuerzo de los abuelos, reinventarse ante las crisis y consolidar un modelo productivo donde la familia y el trabajo caminan de la mano en el corazón productivo de San Lorenzo.
